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직감이 무기가 된다

직감이 무기가 된다

한빛비즈

번역서

판매중

  • 저자 : 우치다 카즈나리
  • 번역 : 이정환
  • 출간 : 2020-03-24
  • 페이지 : 248 쪽
  • ISBN : 9791157843947
  • 물류코드 :3281
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“뭔가 이상한데?”  “느낌이 좋은데!”  직감이 올바로 작동하는 순간을 놓치지 말 것

 

기획안을 잘 정리하여 논리적으로 프레젠테이션을 했는데도, 경영자나 최고책임자의 이유 없는 반대에 부딪혀 수포로 돌아간 경험이 있는가?

경영자나 관리자 중 직감이 오는 순간을 소중히 하는 사람이 있다. 논리적으로만 생각하면 빠지기 쉬운 함정이 있다고 생각하는 사람들이다. 예를 들어 비즈니스를 할 때 잘 모르는 대상을 앞에 둔 경우 본인의 판단기준이 없기 때문에 제대로 대응할 수 없다고 여긴다. 

그런데 반대로 직원이 회사에서 일을 하다가 좋은 아이디어가 떠올랐을 때 그대로 말로 표현하면 “무슨 근거로 그런 말을 하는 거야?”라는 힐난을 듣는 경우가 있다. 어떤 기획안에 대해 이상하다는 느낌이 들어도 논리적으로 설명할 수 없어 반박을 하지 못하는 경우도 있다.

이럴 땐 어떻게 해야 할까?

 

 

직감이 힘을 발휘할 때 몇 배의 효율을 낸다

 

이런 상황에 빠졌을 때 많은 사람들은 가능하면 숫자 등의 데이터를 증거를 제시한 다음에 논리적으로 설명하려고 할 것이다.  

하지만 저자는 오랜 기간 경영컨설턴트로 일하면서 우수한 경영자로부터 그들이 경험이나 직감을 매우 소중하게 여긴다는 점을 발견했다. 거대한 경영혁신을 이룬 경영자, 아무도 생각하지 못했던 참신한 전략으로 기업을 비약적으로 성장시킨 경영자에게 “어떻게 그런 의사결정을 내릴 수 있었습니까?”라고 물어보면, “직감이지요”라거나 “정답은 아무도 모르기 때문에 일단 시도해본 것입니다”라는 식으로 대답하는 경우가 많았다고 한다.

물론 성공했으니까 무슨 말을 해도 괜찮은 것이 아니냐는 견해도 있고, 직감으로 판단했다가 실패하여 무대에서 사라진 경영자도 많을 것이다. 그렇지만 저자는 그래도 ‘직감은 나쁘다’고 생각하지 않는다.

저자는 분석보다는 아이디어나 직감에 무게를 두는 타입으로, 이 책에서는 감각과 감정, 직감, 느낌 등 논리(logic)로는 설명할 수 없는 아이디어, 발상, 재치 등을 총칭하여 ‘우뇌’라고 부르고, ‘좌뇌’는 논리 그 자체, 또는 논리적으로 설명할 수 있는 것을 가리킨다.

이 책은 논리뿐만 아니라 감정이나 직감, 즉 우뇌를 활용하면 일을 좀 더 효율적으로 진행하고 성과를 올릴 수 있다는 것이다. 

 

 

비즈니스 세계에서 직감을 논리적으로 설명하는 법

 

하지만 일반 직장인이 무조건 직감으로 밀어붙일 수는 없는 법이다. 그래서 이 책에서는 주로 3가지 포인트를 중심으로 우뇌를 활용하는 방법을 소개한다.

첫 번째, 좌뇌와 우뇌에는 사용하는 순서와 장소가 있다.

두 번째, 좌뇌와 우뇌는 독립적으로 따로 사용하는 것이 아니라 양쪽이 캐치볼을 하는 것처럼 번갈아 사용하는 것이다. 

세 번째, 비즈니스에서 도움이 되는 우뇌를 단련한다. 

늘 철저하게 로지컬싱킹을 활용하여 일을 하는 사람만이 성공하는 것이 아니다. 결국 사람을 움직이는 것은 하고 싶다거나, 재미있어 보이거나, 반드시 해야겠다는 마음, 즉 감정이다.

 

“순간적인 착상입니다만, 논리적으로 점검했으니 걱정하지 않으셔도 됩니다.”

 

라고 말할 수 있도록 해보자. 직감이나 경험을 통해서 깨달은 것, 느낀 것을 좌뇌를 사용해 논리적으로 무장하는 비결을 알아보자.

 

 

업무 능력이 몰라보게 향상되는 우치다 카즈나리의 사고법 시리즈

 

 

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저자 우치다 카즈나리는 유능한 컨설턴트로 오랜 기간 일하면서 쌓은 경험을 정리해 《가설이 무기가 된다》를 먼저 완성했다. 4년 뒤《질문이 무기가 된다》를 출간했는데, 《가설이 무기가 된다》는 주로 문제 ‘해결’에 역점을 둔 책이고, 《질문이 무기가 된다》는 문제 ‘발견’에 역점을 둔 책으로, 《가설이 무기가 된다》와 한 쌍을 이루는 책이기 때문이다.

 

문제를 발견하는 일에 가설사고를 빼놓을 수 없고, 문제를 해결할 때도 논점사고는 끊임없이 등장한다. 그래서《가설이 무기가 된다》와 《질문이 무기가 된다》는 어느 쪽을 먼저 읽어도 이해할 수 있도록 쓰여 있다. 

《직감이 무기가 된다》는 경험이 쌓여 우뇌에서 순간적인 직감으로 발현될 때, 좌뇌를 사용해 논리적으로 무장하는 비결을 알려준다.

저자

우치다 카즈나리

와세다대학 비즈니스 스쿨 교수. 도쿄대학 공학부를 졸업하고 게이오기주쿠대학 경영학 석사 과정(MBA)를 마쳤다. 일본항공주식회사를 거쳐 1985년 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에 입사했고, 2000년 6월부터 2004년 12월까지 BCG 일본대표, 2009년 12월까지 시니어 어드바이저를 맡았다. 2006년에는 ‘세계의 유력 컨설턴트 25명(미국 컨설팅 매거진)’에 선정되었다. 2006년부터 와세다대학 대학원에서 연구과 교수로 지내고 있다. 비즈니스 스쿨에서 경쟁 전략론이나 리더십을 가르치는 것 외에 이그젝티브 프로그램에서의 강의나 기업의 리더십 트레이닝도 실시하고 있다. 

저서로는 《가설이 무기가 된다》《질문이 무기가 된다》《타 업종 경쟁 전략》《스파크하는 사고》《프로의 지적 생산술》 등이 있다.

역자

이정환

경희대학교 경영학과와 인터컬트 일본어학교를 졸업했다. 리아트 통역 과정을 거쳐, 현재 일본어 전문 번역가 및 동양철학, 종교학 연구가, 역학 칼럼니스트로 활동 중이다. 옮긴 책으로 《지적자본론》《최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가》《크리에이티브를 읽는 기술》《세상을 바꿀 테크놀로지 100》《신경 쓰지 않는 연습》《나를 바꾸는 연습》 등이 있다.

|머리말 

 

제1장 우뇌 활용이 중요한 이유


1. 로지컬싱킹의 함정 

|지루한 선택, 올바르지만 재미가 없다 

|논리적으로 공격하기 때문에 빠지게 되는 ‘함정’ 

|사람은 ‘의욕’으로 움직인다 

 

2. 성공한 경영자는 ‘순간적인 발상’으로 움직인다 

|논리적으로 생각하면 성공확률이 낮은 길도 선택한다 

|‘순간적인 발상’을 논리적으로 무장하는 법 

 

3. 비즈니스에서도 직감이 중요하다 

|위험감지능력, 직감으로 리스크를 간파한다 

|올바른 해답보다 잘 진행될 것 같은 안건을 선택한다 

 

4. 사람을 움직이는 것은 감정이다 

|실력자의 ‘나는 들은 적이 없어’라는 발언 

|상대방의 감정과 논리를 인수분해한다 

 

제2장 우뇌 사용법


1. 일은 3가지 스테이지로 성립된다 

|입력하고, 검토·분석하고, 출력한다 

|우뇌와 좌뇌는 번갈아 사용한다

 

2. 우뇌와 좌뇌를 어떻게 구분해 사용하는가? 

|제1스테이지: 입력 

|제2스테이지: 검토·분석 

|제3스테이지: 출력 

 

3. 개별적 문제가 아니라 문제 전체를 파악한다 

|논리적으로 생각해도 ‘진짜 과제’를 발견할 수 없는 경우 

|’그래. 일단 해보자’는 마음으로 해결책의 가설을 세워본다 

 

4. 의사결정의 최종 단계는 직감이다 


5. 회의·논의를 나에게 유리하게 진행하는 법 

|4가지 스텝에서의 반응 _논리적으로 반론하기 전에 

|‘분석이 충분하지 않다’는 말에는 어떻게 대응해야 할까?

 

6. 변화를 두려워 하는 사람에게는 어떻게 이야기해야 할까? 

|불안·불만을 해소하여 안도감을 준다 

|개혁의 장점을 내세워 기대를 가지게 한다 

 

7. 좀처럼 실행되지 않을 땐 어떻게 할까? 

|‘의욕스위치’를 켜려면? 

|할 수 있다/하고 싶다/걱정 없다, 스위치는 다양하다 

 

8. 우뇌와 좌뇌의 샌드위치 구조 

|좌뇌가 우선인가, 우뇌가 우선인가 

|우뇌와 좌뇌를 오가는 사고의 캐치볼 

|우수한 컨설턴트는 ‘좌뇌’부터 시작하지 않는다 

 

제3장 뇌로 생각하고 좌뇌로 점검한다


1. 호오(好惡)나 직감을 소중하게 여기는 것이 첫걸음이다 

|‘재미’가 ‘일이 될 수 있는지’ 확인한다 

|하기 싫은 일은 지속하기 어렵다 

|‘뭔가 이상하다’는 느낌이 중요한 이유 

|직감을 좌뇌로 점검한다 

|우뇌로 느낀 ‘반대의견’을 좌뇌로 논리화한다 

|‘당신의 의견’이라는 사고방식은 위험하다 

 

2. 순간적인 발상을 전략으로 구현한다 

|엉뚱한 아이디어도 마지막에는 논리로 무장한다 

|아이디어가 비즈니스 모델로 변신한다 

|논리적으로 검증할 수 없다면 성공은 기대하기 어렵다 

 

3. 좌뇌로 우뇌를 지원하기 위한 방법론 

|방법 1. 핵심 개념에서 결론을 역산하여 논리를 생각한다 

|방법 2. 스토리를 만들어보고 논리적으로 세부사항을 보완한다 

|아이디어에 논리를 더하여 질을 높인다 

 

제4장 좌뇌로 생각한 논리적 흐름에 우뇌를 사용해 살을 붙인다


1. 진심으로 이해하는 ‘납득’의 중요성 

|논리적 흐름이 완벽하더라도 사람은 움직이지 않는다 

|상대방 마음속을 들여다보는 것이 ‘납득’의 첫걸음이다 

|인터넷벤처기업 매수제안은 왜 받아들여지지 않았을까? 1

|기획을 통과시키고 싶다면 의사결정권자를 움직일 수 있는 ‘무엇인가’를 

찾아라 

 

2. 논리적인 흐름에 영혼 불어넣기 

|고통이 따르는 제안에는 스토리가 필요하다 

|불확실한 논리를 보완해주는 것은 스토리다 

 

3. 사람을 움직이는 4가지 요소 

|논리성, 스토리, 설렘·두근거림, 자신감·안도감 

|스토리를 풍요롭게 만드는 방법 

|설렘·두근거림을 주지 못했던 환상적인 제안 

|전략에 정합성을 주는 것은 스토리다 

|청년층 대상? 중년층 대상? 전략 스토리를 만든다 

 

4. 우뇌와 좌뇌가 주고받는 캐치볼 


제5장 우뇌의 힘을 단련한다


1. 비즈니스에서 활용하는 ‘직감’을 단련한다 

|논리에 스토리를 첨가한다 

|잘하거나 못하는 천성적인 차이가 있을 뿐이다 

|감각도 의식하면 단련할 수 있다 

|천부적인 재능과 학습을 통한 직감, 당신은 어느 쪽인가? 

 

2. 사생활의 방식을 일에 활용한다 

|휴일의 할 일을 정해본다 

|점심시간에 무엇을 먹을지 정해본다 

|어떤 친구와 무엇을 할지 정해본다 

|일에서도 감정이나 발상을 중요하게 여긴다 

 

3. 입력에 사용하는 관찰, 느낌, 직감 

|관찰, 느낌, 직감, 이것이 열쇠다 

|의식하고 검증하면서 관찰, 느낌, 직감을 단련한다 

 

4. 감도를 높이면 평소와 다른 정보가 들어온다 

|같은 것을 봐도 입장과 개성에 따라 다른 것을 느낀다 

|신입사원과 경력사원의 눈에 비친 대상의 차이 

|대상에 대한 견해는 각자 다르기 때문에 합의하기 어렵다 

|이상치에 주목하라: 외국인 관광객 동향 

 

5. 출력의 최종 목표는 납득이다 

|사람을 이해하기 위해 상대방 입장에 서본다 

|반대 이유는 우뇌로 찾고 설득방법은 좌뇌로 생각한다 

 

6. 경험을 쌓아 직감을 연마한다

|잽을 넣어 경험치를 높인다 

|희로애락의 감정을 컨트롤한다 

|의욕스위치를 켤 수 있는 서랍을 늘린다 

 

제6장 로지컬싱킹보다 직감을 믿어본다


1. 일단 좌뇌는 잊어버리고 우뇌로 일을 해본다 

|사람들은 로지컬싱킹을 지나치게 중요하게 생각한다 

|각 상황마다 우뇌와 좌뇌를 구분하여 활용한다 

 

2. 당신은 좌뇌형인가 우뇌형인가? 

|우뇌형 경영자는 냉철해 보이지만 인간미가 넘친다 

|좌뇌형 경영자는 프레젠테이션에서 사람의 마음을 뒤흔든다 

|나는 좌뇌형 경력을 가지고 있으면서 우뇌형인 사람이다 

 

3. 중요한 분야를 정하고 직감을 단련한다 


4. 조직이 나에게 기대하는 역할을 이해한다 


5. 부등호를 반대로 하면 진보와 학습이 탄생한다 

 

|맺음말 

일도 즐거워야 한다. 영화를 선택할 때 가슴이 설레듯 일도 새로운 것을 생각하거나 자신이 좋아하는 것을 응용해 제안하는 쪽이 훨씬 재미있다.

사실 ‘아이디어’나 ‘번뜩이는 재치’가 떠오를 때는 자기도 모르게 가슴이 설레고 두근거린다. 그것이 실행으로 옮겨지고 실현되면 당연히 일에서도 즐거움이 느껴진다. 현장부서든 관리부서든 직감에 의한 이런 의사결정이 추진될 수 있다면 일은 정말 즐거워진다. 

_23쪽, 지루한 선택, 올바르지만 재미가 없다

 

이번에는 당신이 제안한 기획이 노력한 보람이 있어 사내에서, 또는 고객으로부터 채용되었다고 하자. 하지만 실제로 계획을 실행에 옮기려 하자 생각처럼 진행되지 않는다.

이런 상황에서도 여러 가지 이유를 생각할 수 있다. 원래 계획에 무리가 있었다거나 사업을 시작해봤더니 시장 환경이 바뀌었다, 또는 경쟁상대가 대항상품을 출시했다 등이다. 이런 경우에는 환경변화에 대응하는, 또는 계획을 중지하거나 연기하는 식의 논리적인 대응이 가능하다.

그러나 실제로는 많은 기업에서 흔히 발생하고 성가신 것은, 계획을 추진하고 실행하는 사람이 납득하지 않아 마음을 바꾸지 않는다는 것이다.

예를 들어 신규사업에서 실패를 하는 가장 큰 이유는 기획을 생각한 사람과 실행하는 사람이 다른 경우다. 경영기획부서 등에 소속되어 있는 우수한 직원이 신규사업을 제안하면, 그것을 사업부서의 다른 사람이 지명을 받아 실행한다. 이럴 경우 대부분의 일이 제대로 진행되지 않는다.

이는 실행하는 쪽에 주인의식(ownership)이 결여되어 있어 사소한 장벽에 부딪히거나, 사전 시나리오와 다른 일이 발생했을 때 간단히 포기해버리기 때문이다. 이것은 사람의 우수성과는 관계가 없는 동기부여(motivation), 즉 의욕의 문제다. 사람은 누구나 자신이 하고 싶은 것은 최선을 다해 열심히 하지만 다른 사람의 일, 본인이 흥미를 느끼지 않는 일은 적당히 처리하기 쉽다. 하물며  경험을 한 적이 없는 영역일수록 의욕이 일지 않고 리스크에 민감해진다.

이런 사실들을 알고 있을 텐데도, 많은 기업에서 기획을 세우는 인재와 그 기획안을 실행하는 인재가 다른 경우를 지금도 많이 볼 수 있다. 이래서는 사람을 움직일 수 없다. 기획을 생각한 사람이 직접 선두에 서거나 실행하는 사람이 의욕을 느낄 수 있도록 만들 장치나 노력이 필요하다. 

_28쪽, 사람은 의욕으로 움직인다

 

컨설턴트로 일하기 시작해서 얼마 지나지 않은 시절, 내가 소속되어 있던 팀이 어떤 기업에 대해 M&A 제안을 한 적이 있다. 업계 4위였던 그 기업은 살아남기 위한 대책을 모색하고 있었다.

분석결과 그 기업이 단독으로 살아남기는 상당히 어렵다고 판단했다. 앞으로의 성장도 단독으로는 힘드니 제휴나 합병을 하는 수밖에 없다는 결론에 이르렀다. 그래서 글로벌 대기업과 제휴를 해야 한다고 해당 기업에 제안했다. 논리적인 흐름은 완벽했다. 그 기업이 살아남으려면 글로벌 기업 산하로 들어가는 것이 가장 빠른 지름길이고 가장 확실한 방법이라는 사실은 누가 봐도 명백했다.

하지만 결과적으로 경영자는 이 제안을 채용하지 않았다. 제안을 한 날, 음식점에서 위로모임을 열었을 때 경영자는 이렇게 말했다.

“논리적으로 올바른 제안이라는 점은 알고 있지만, 내 눈에 흙이 들어가기 전에는 회사를 파는 일은 하지 않을 겁니다.”

모든 분석결과를 제시하고 설명해도 경영자는 완고하게 제안을 받아들이지 않았다.

우리 입장에서는 유감스러운 결과로 끝났지만, 그 경험은 내게 매우 좋은 교훈이 되었다. 수집한 정보를 논리적으로 분석하고 정합성이 완벽한 논리적 흐름을 만드는 것만으로는 상대방의 마음이 움직이지 않는다는 사실을 배웠기 때문이다.

_138쪽, 논리적 흐름이 완벽하더라도 사람은 움직이지 않는다

 

 

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